「アカウンタビリティチャート」と聞くと、日本の一般的な組織図と似たものを思い浮かべるかもしれません。しかし、EOS（Entrepreneurial Operating System）におけるアカウンタビリティチャートは、単なる人員配置表ではありません。
それは、組織の“構造化”のための最強ツール。
特に、女性リーダーを公正に評価し、育成するための土台として、極めて効果的です。
こんな“あるある”に心当たりはありませんか？
- 「誰が上司？誰に相談すればいいのかわからない」
- 「責任の所在があいまいで、誰も最終判断しない」
- 「肩書きはあるけど、役割や権限が曖昧で、結局ひとりで抱え込んでしまう」
- 「とりあえずリーダーに抜擢されたけど、何を任されているのか不明確」
- 「成果を出しても、評価の対象なのかどうかモヤモヤする」
このような課題は、組織の構造＝誰が何の責任を担うかが定義されていないことが根本原因です。
アカウンタビリティチャートが解決すること
アカウンタビリティチャートには、各席ごとに明確な機能と責任（Accountability）が定義されています。
そこには、“役職”ではなく、“役割”が書かれているのです。
これにより、
- 「誰が最終判断をするのか」
- 「その機能に求められている成果は何か」
- 「責任の所在はどこか」
が構造として明らかになり、曖昧さを排除できます。
とりわけ、女性リーダーにとっては「何を期待されているのか」「どこまで担えばよいのか」が明確になり、安心してリーダーシップを発揮できるようになります。
アカウンタビリティチャートとは何か？｜責任と役割を構造で明確にする仕組み
アカウンタビリティチャートは、見た目こそ一般的な組織図に似ていますが、その中身はまったく異なります。
EOSにおけるこのチャートは、「人」ではなく「機能・役割・責任」が主語。
誰がどこに所属しているかではなく、会社にとって必要な機能が何か、その責任は誰が担うのかを明確にするためのツールです。
「一つの役割に責任者は一人」が原則
EOSでは、「一つの役割に対して責任を持つのは一人」という原則があります。
これはなぜか？
責任が複数人に分散してしまうと、最終的に“誰も責任を取らなくなる”からです。
「AさんもBさんも一応担当だけど、どっちが決めるの？」
「うちは“みんなでやる”って決めてるから…」
→結果、判断が遅れ、責任があいまいに。
こうした事態を防ぐため、アカウンタビリティチャートでは、各役割（席）には明確な“たった一人の責任者”が割り当てられます。
「役割」と「人」は分けて考える
もうひとつ大事な考え方があります。
それは、「構造が先、人はあと」という原則です。
まず会社にとって必要な機能・役割を定義し、そのうえで「誰がそこに座るか」を決めます。
つまり、“あの人がいるからこの役職をつくる”のではなく、“この役割が必要だからこの席をつくる”のです。
こうすることで、以下のような誤った人事判断を防げます。
| よくある誤解 | 構造的な正解 |
|---|---|
| Aさんが優秀だから、新しい役職を用意しよう | 今の組織にどんな機能が足りないか？から考える |
| 2人で協力してやってくれるならOK | 最終責任者は1人に絞ることで意思決定がスムーズに |
| 役職が曖昧でも人間関係でなんとかなる | 役割が明確だからこそ人が活きる |
女性リーダーにとって、あいまいな責任はリスクになる
女性リーダーにとって、「なんとなく期待されてる」「よくわからないけど巻き取ってやってしまう」という状況は少なくありません。
しかし、その状態は評価されづらく、燃え尽きやすいリスクを伴います。
アカウンタビリティチャートは、「どこまでが自分の役割なのか」「どこからは他者に任せるのか」が構造として可視化されるため、
責任の線引きがはっきりし、安心して判断・行動・成果に集中できる環境を整えられます。
このように、アカウンタビリティチャートは単なる組織の見取り図ではなく、
構造によって責任と役割を明確化し、人が本来の力を発揮できる仕組みです。
女性リーダーに必要なのは「構造の明確さ」｜組織図との違いが成長に差を生む
アカウンタビリティチャートは、見た目こそ従来の組織図と似ていますが、中身と目的はまったく異なります。
とくに、女性リーダーが本来の力を発揮し、継続的に成長していくためには、
この違いを理解することがとても重要です。
女性リーダーが陥りがちな“あいまいな役割”の罠
こんな声、聞いたことありませんか？
- 「肩書きはあるけど、何を任されているのかはっきりしない…」
- 「メンバーの調整役になっているけど、決定権は上にある」
- 「私がやった方が早いから…と全部抱え込んでしまう」
- 「成果は出しているのに、どこまで評価されているかわからない」
こうした状態の多くは、“構造のあいまいさ”によって責任と権限のバランスが崩れていることが原因です。
一般的な組織図では限界がある
日本企業でよく見られる組織図は、部署や肩書きを上下に並べたものが多く、
「誰がどこに所属しているか」や「誰が上司か」は分かります。
しかし、次のような情報は書かれていないことがほとんどです。
- その人が何の機能を担っているのか
- どこまでが自分の責任範囲なのか
- 何を成果として期待されているのか
そのため、女性がリーダーになっても「なんとなくやっている」状態が続きやすく、評価にもつながりにくいのです。
アカウンタビリティチャートで役割と責任を明文化
アカウンタビリティチャートは、「人」ではなく「機能・責任・成果」にフォーカスします。
特定の役職に就いているかどうかよりも、どの機能を誰が担うのかが明確に定義されます。
そして、一つの役割に責任者は一人というルールが徹底されることで、
「なんとなく巻き取っている」「2人でなんとかやっている」といった属人的な仕事のやり方を見直せます。
女性リーダーにこそ構造化が必要な理由
| 状況 | 構造があいまいな組織 | アカウンタビリティチャート導入後 |
|---|---|---|
| 役割 | 担当範囲が曖昧。やることが増える | 担当範囲が明確。線引きできる |
| 評価 | 何が成果か不明確。評価されにくい | 成果が構造で見える。評価がしやすい |
| 成長 | 自己流でやりがち。再現性がない | 構造があるので、育成・引継ぎしやすい |
| 精神的負担 | 頼られるが孤独。責任が見えない | 安心して任される。周囲と協力しやすい |
アカウンタビリティチャートを活用すれば、
「責任を明確にしたうえで任せる」＝信頼して役割を託すことが可能になります。
これは、「自分の仕事に誇りを持ち、安心して挑戦できる女性リーダー」を育てるうえで欠かせない仕組みなのです。
正しい人を正しい席に座らせるとは？｜女性リーダーが活きる組織をつくる鍵
アカウンタビリティチャートを使った構造化の核心にあるのが、EOSで繰り返し語られる原則、
「Right People, Right Seats（正しい人を、正しい席に）」です。
これは、どんなに優秀な人でも“座るべき席”を間違えると力を発揮できないという考え方に基づいています。
正しい人＝コアバリューと行動が一致している人
「正しい人」とは、単にスキルがある人ではありません。
その組織が大切にしている価値観（＝コアバリュー）を体現できる人のことです。
たとえば、TGMやziteki-humanで大切にしている価値観が「挑戦」「誠実さ」「育成」だとしたら、
それを日々の言動で自然に示している人こそ、“正しい人”と判断されます。
正しい席＝その人の能力と責任がフィットするポジション
一方で「正しい席」とは、その人の特性・能力・情熱が最も発揮できるポジションのこと。
よくある失敗例は、「成果を出したから」「勤続年数が長いから」といって、
“その人らしくないポジション”に昇進させてしまうことです。
女性リーダーにとっての“正しい席”とは？
女性の場合、「何でも器用にこなせるから」「調整がうまいから」といった理由で、
明確なポジションよりも“便利屋的な役割”を担わされてしまうケースも少なくありません。
それでは本来のリーダーシップは発揮されませんし、成長や評価にもつながりません。
アカウンタビリティチャートでは、
- 会社にとって必要な役割（席）を先に定義し
- その席に必要なスキル・判断力・責任を明文化し
- そこに最もフィットする人を座らせる
というプロセスを経るため、「偶然のリーダー」ではなく、「構造に基づいたリーダー」が育ちます。
GWCのチェックも活用しよう
EOSでは、「この人がこの席に合っているか？」を判断する際に、GWCというフレームを用います。
| 項目 | 意味 | チェックポイント |
|---|---|---|
| Get it | 理解しているか | その席に求められる機能・責任を本質的に理解しているか？ |
| Want it | やりたいと思っているか | 責任を引き受ける覚悟と意欲があるか？ |
| Capacity to do it | 実行できる力があるか | スキル・時間・思考力などが伴っているか？ |
これにより、「この人をこの席に座らせるのはフェアか？」「負担になっていないか？」を冷静に判断することができ、
女性リーダーが無理なく、その力を発揮できるポジション設計が可能になります。
構造的に「合う席」を用意し、そこで力を発揮してもらう――
これこそが、女性リーダーが継続的に成長し、評価される土壌を育てるための第一歩です。
女性リーダーの適性をGWCでどう見極めるか？具体的なチェック方法は？
👉 GWCで女性リーダーの適性を見極める｜EOS式評価法の活用
でも詳しく紹介しています。
責任の線引きが、女性リーダーの安心感を生む｜“抱えすぎ”からの脱却
女性リーダーの多くがぶつかる壁のひとつに、
「自分がどこまでやるべきなのか」があいまいな状態があります。
とくに周囲からの期待が高いときほど、頼られる場面が増え、
「つい手を出してしまう」「気づいたら全部自分でやっていた」
という状況に陥りやすくなります。
よくある“抱え込みパターン”
- 部下や他部署の仕事でも「見過ごせない」と感じて巻き取ってしまう
- 判断が曖昧な場面で「誰もやらないなら私がやる」という展開に
- 「頼られること」がリーダーとしての価値だと思い、無意識に仕事を広げてしまう
これらは一見「リーダーらしい行動」に見えるかもしれませんが、
責任と役割の境界が不明確なままでは、長期的に見て組織も本人も疲弊します。
線引きは冷たさではなく、構造的な優しさ
「これは私の責任範囲ではありません」と言うことに、ためらいを感じる方もいるかもしれません。
しかし、責任の線引きは、役割に基づいた信頼の表現でもあります。
誰が、何の責任を担っているのか。
どの席が、どんな成果を出すべきなのか。
これが明文化されていれば、「やらない」のではなく「任せる」という選択ができます。
それは、「任された人への信頼」と「自分のリーダーとしての集中」を意味します。
アカウンタビリティチャートで得られる安心感
アカウンタビリティチャートがあれば、
自分の責任がどこまでか、誰が何を担当しているかが一目でわかります。
その結果、以下のようなポジティブな変化が生まれます。
| Before（導入前） | After（導入後） |
|---|---|
| 判断に迷い、巻き取りがち | 線引きが明確。判断しやすい |
| 自分の成果が見えにくい | 責任が明確。成果が可視化される |
| 他人の仕事まで抱え込む | 必要な場面だけ支援・任せられる |
| “頑張っているのに評価されない” | 成果が役割に直結。評価につながる |
「私がやらなきゃ」という責任感も素晴らしいですが、
それを“構造に委ねられる安心感”があれば、女性リーダーはもっと自由に、のびのびと活躍できます。
アカウンタビリティチャートはそのための土台なのです。
まとめ｜アカウンタビリティチャートで女性リーダーが活きる組織をつくる
女性リーダーが力を発揮し、評価され、安心して挑戦し続けられるためには、
「気合」や「我慢」ではなく、構造的な支え＝仕組みが必要です。
その中でも、アカウンタビリティチャートは非常に有効なスタート地点となります。
本記事のまとめポイント
- アカウンタビリティチャートは「人」ではなく「機能・責任・成果」を中心に設計する
- 一人の役割には一人の責任者。責任の分散を防ぎ、意思決定が明確になる
- 女性リーダーにありがちな「抱えすぎ」「あいまいな役割」から脱却できる
- GWCの視点で、その人が“その席に本当に合っているか”を客観的に判断できる
- 責任と期待が明文化されることで、安心してリーダーシップを発揮できる
女性リーダーが“構造で守られる”という新しい発想
これからの時代、優れたリーダーに求められるのは属人的な頑張りではなく、仕組みによって育ち・活かされることです。
女性リーダーがその力を存分に発揮できるようにするには、
「なぜこの役割なのか」「どこまでが自分の責任なのか」を明文化することが出発点になります。
アカウンタビリティチャートは、そうした“構造で守られるリーダーシップ”をつくる土台です。
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