「仕事が溜まっている」「何がボトルネックなのか分からない」「人はいるのに流れが悪い」。
そんな組織の“詰まり”を解消するヒントが、実は「渋滞理論」にあります。
渋滞とは、必ずしも人手不足や能力不足が原因ではなく、“流れ”の設計や認識のズレによって起こるのです。
本記事では、渋滞理論の第一人者・西成活裕教授の考え方と、
実践型マネジメントツールである「EOS（Entrepreneurial Operating System）」を掛け合わせ、
業務が止まる組織から「動かせる」女性リーダーの視点と手法を解説します。
渋滞理論とは？｜業務の“詰まり”を科学的に解明
「車の渋滞」と「会社の停滞」は同じ構造
東京大学・西成活裕教授の研究によれば、渋滞とは「局所的な詰まり」が全体の流れを阻害する現象です。
これは交通だけでなく、物流、製造ライン、そしてビジネス現場でも同じ。
たとえば、社内承認フローがボトルネックになっていたり、特定の人のタスク集中で後工程が待たされたりする場合、
それはまさに“業務の渋滞”です。
「ボトルネック」を無視すれば、流れは止まる
渋滞理論の基本は、「流れを止めている根本原因＝ボトルネックを特定し、そこに集中的に対策する」こと。
なんとなく人を増やしたり、全体を急がせるのではなく、詰まりの原因を冷静に見極める“視点”が重要です。
EOSが教える「流れを整える」仕組みとは？
1. アカウンタビリティチャートで「責任の渋滞」をなくす
組織図では見えづらい“責任の所在”を明確にするのがEOSの「アカウンタビリティチャート」です。
役職ではなく役割ベースで整理され、「誰が何に最終責任を持っているか」が明確になるため、
- 判断が止まっている
- 誰も意思決定しない
- 連絡や調整が遅れる
といった「責任の渋滞」を防ぐことができます。
2. 週次ミーティングで「今の流れ」をチェックする
EOSでは、全チームが毎週「L10ミーティング（10点満点ミーティング）」を実施し、
- スコアカードによる進捗確認
- ToDoの完了確認
- 課題（Issues）の共有と解決
を行います。
これにより「今どこで止まっているか」が明確になり、“渋滞”を早期に発見・改善できます。
3. 石(Rocks)で「流れを生み出す」重点業務を決める
EOSでは、四半期ごとに最重要課題＝「石（Rocks）」を設定します。
これは流れの中でも“通さなければならない道”をあらかじめ定めておくようなもの。
チームや個人がバラバラに動くのではなく、共通の方向へ流れが集中する仕組みです。
女性リーダーが「詰まりを解消」する視点
共感力＋構造思考で“詰まり”を見抜く
女性リーダーの強みである共感力や観察力は、
「なんとなく停滞している空気感」や「動きが鈍い工程」をいち早く察知する力になります。
そこにEOSのような構造思考を組み合わせることで、人ではなく仕組みを変えるアプローチが可能になります。
ボトルネックの特定と解消をリーダーの役割に
業務が止まっていると感じた時、
責任転嫁でも感情論でもなく、「今、どこで何が詰まっているのか？」を冷静に見極め、
行動する。それが、チームの流れを動かす女性リーダーの姿です。
渋滞理論×EOSで、流れのいい組織をつくる
人や時間を増やすよりも、まず「どこが詰まっているか」を見極め、
その“渋滞”を改善する仕組みと対話の文化を整えること。
渋滞理論の視点と、EOSの実践的ツールをかけ合わせることで、
女性リーダーが“止まらない組織”をつくる原動力になります。
渋滞理論 × EOSで見る「業務の詰まり」改善マップ
| 渋滞現象 | よくある業務の詰まり | EOSでの改善策 |
|---|---|---|
| 判断の遅れ | 承認者が不明で決裁が止まる | アカウンタビリティチャートで役割を明確化 |
| 情報の渋滞 | 報告や共有が抜け落ちる | 週次L10ミーティングで進捗共有 |
| 業務集中 | 特定の人に仕事が集中する | 石(Rocks)でチームごとの優先業務を設定 |
| 無駄な往復 | 何度も同じ確認が発生 | プロセスの明確化とToDo管理 |
| 目的不明瞭 | 何のためにやっているか分からない | ビジョンと優先事項の明確化 |
まとめ｜組織の“流れ”を止めない女性リーダーの戦略とは？
渋滞理論が示すように、「詰まり」は予測可能な構造や行動の蓄積から生まれます。これは組織においても同様です。女性リーダーが現場で実感する“停滞感”や“詰まり”の正体は、役割の不明確さ、優先順位の混乱、問題の後回しといった構造的な要因にあることが多いのです。
こうした滞りを解消するために有効なのが、EOS（Entrepreneurial Operating System）のアプローチです。アカウンタビリティチャートで責任の流れを明確にし、L10ミーティング(10点満点ミーティング)で週ごとの改善アクションを生み出し、石(Rocks)：四半期の最優先目標 で全体の流れを牽引する。こうしたシステム化された仕組みによって、組織は停滞から解放され、リズムよく前進していきます。
止まる組織には共通点がありますが、動かすリーダーにもまた共通点があります。それは、「流れを意識する視点」と「見える化された構造」を持っていることです。女性リーダーがこの視点と仕組みを手に入れることで、チームも業務も、驚くほどスムーズに流れ始めます。
次に滞りを感じたら、“渋滞理論×EOS”という視点で、組織の構造と会話の流れを見直してみませんか？
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参考書籍・資料リンク集
書籍紹介｜西成活裕『渋滞学』（新潮選書）
東京大学・西成活裕教授による『渋滞学』（新潮選書）は、渋滞という現象を「流れの詰まり」として数理的に解析し、交通・物流に限らず組織や社会全体における流れの問題として読み解く名著です。
この本では、「人が動かない原因」や「全体最適を阻む要因」を、日常のわかりやすい例を通じて解説しています。組織内の業務停滞や非効率を改善したいと考えるリーダーにとってもヒントが満載です。
書籍紹介｜『よくわかる渋滞学』（図解雑学、ナツメ社）
図解を多用し、渋滞学のエッセンスを視覚的に理解できる入門書です。交通の詰まりだけでなく、行列やネットワーク渋滞、さらには業務の停滞といった幅広い分野での応用が紹介されています。
初学者やリーダーシップ育成に関わる方にとって、「なぜ組織は詰まるのか？」を感覚的につかむきっかけとなる一冊です。特に女性リーダーが“全体を見る力”を育てるヒントになります。
渋滞学の社会応用｜東京大学・西成研究室より
渋滞は道路だけでなく、オフィスや工場の作業フロー、組織内の情報伝達、意思決定のプロセスにも起こり得る「流れの問題」です。東京大学・西成研究室では、こうした渋滞現象を物理的に解析し、社会全体への応用を研究しています。
下記のページでは、「人の流れ」と「業務の詰まり」をどう解消するかという視点で、組織運営や防災、イベント設計などへの応用例が紹介されています。
