この記事は「第五水準リーダーを目指す」シリーズの一部です。
企業が女性リーダーを育成・支援するためのステップを段階的にご紹介しています。
第五水準リーダー育成の3つの軸
① 育成制度｜キャリアパスと成長機会の設計
リーダーは「突然なるもの」ではなく、「準備期間」が必要です。育成制度の第一歩は、候補者に明確なステップを示すこと。たとえば以下のような制度設計が効果的です：
- 「リーダー候補制度」や「育成プログラム」の設置
- キャリアマップの共有（将来像を可視化）
- フェーズごとの研修やOJT（業務内での成長機会）
このような仕組みがあることで、女性社員は「いつかリーダーになれる」という見通しを持つことができ、意欲と準備を同時に育てられます。
② 評価制度｜「育てる行動」も評価する仕組み
リーダー候補を育てるには、現リーダーの“育成行動”を評価に反映させる必要があります。
- チームの育成成果（後輩の成長・チャレンジの機会提供）
- 信頼関係構築・フィードバックの質
- 仕事の割り振りと伴走姿勢
こうした要素が人事評価に含まれていると、「部下の育成」に本気で向き合う文化が生まれます。
③ 支援制度｜メンターや振り返りの仕組み
リーダーとしての成長には、内省や相談できる場が不可欠です。
- 社内メンター制度（直属上司以外と月1回面談）
- 定期的なリーダー同士のフィードバック会
- 働き方やパーパスを再確認するワークショップ
これらの制度は、「ひとりで頑張らなくてよい」というメッセージになり、心理的安全性と継続的な学びを支えます。
実例紹介｜企業の育成施策から学ぶ
D社｜リーダー候補者制度の運用（大手食品メーカー）
D社では、30代前半の女性社員を対象に「リーダー候補者制度」を導入。3年間の任期を設け、業務ローテーションやOJT研修を組み合わせて多面的に経験を積ませています。人事部と現場マネージャーが定期的に進捗を確認しながら、本人の成長と意志を引き出していく設計です。
E社｜管理職評価に育成項目を明文化（中堅小売業）
E社では、マネージャー評価の中に「人材育成」「心理的安全性の確保」などソフト面の指標が加えられました。「売上だけで評価される管理職」ではなく、「人を育てる力」が重視されるようになり、リーダー層の育成姿勢が変わったと社内でも好評です。
F社｜コーチ制度＋月1内省文化（スタートアップ）
F社は比較的若いベンチャー企業。リーダー候補者には「社内コーチ」がつき、月1での面談や振り返りを実施。直属の上司とは異なる立場の人と対話することで、新しい気づきや自信を得られると評判です。また、全社的に「内省文化」があり、週報に“学び”を書く欄を設けて内省を習慣化しています。
制度倒れを防ぐための3つの工夫
- 評価制度と連動させる：成果だけでなく育成行動を見える化
- 時間を確保する：育成や内省に使える時間枠を制度化
- 現場の声を取り入れる：制度のブラッシュアップを継続
制度と現場がズレたままでは、どんなに立派な仕組みでも機能しません。制度はあくまで「土台」であり、運用する人の姿勢と対話が鍵です。
中小企業でも取り入れやすい簡易施策
- 毎月1回、部下との1on1ミーティングを設定（15分でもOK）
- 半期面談で「チーム支援度」「育成行動」をテーマにする
- 社内に「成長機会表」をつくり、どの業務がどんな学びにつながるかを見える化する
こうした小さな仕掛けが、女性リーダーが「成長してもいいんだ」と感じられるきっかけになります。
まとめ｜育成の仕組みが文化をつくる
リーダーは、個人の資質だけで育つものではありません。企業が「育てる前提」で制度を用意することが、リーダーを生む文化につながります。今回紹介したような制度や支援は、すべての企業で完璧に導入する必要はありません。大切なのは「育成を意図する」という意思表示です。育てる仕組みがあってこそ、第五水準リーダーは芽を出し、成長していくのです。
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